Erik Jager
Stakeholder mapping is een methode om in kaart te brengen wie invloed heeft op je organisatie, je merk of je project en wie er belang bij heeft. Elke groep krijgt een plek op één kaart. Zo zie je met wie je eerst om tafel moet en wie je op de hoogte houdt.
Met ons canvas maak je die kaart in vier stappen, met een team van maximaal zeven mensen en in ongeveer twee uur. Het canvas en de uit te knippen cirkels download je op deze pagina.
Een merkstrategie sneuvelt zelden in de vergadering waar hij wordt gepresenteerd. Hij sneuvelt later, bij een groep die niemand had uitgenodigd. De monteur die bij de klant in de keuken staat en niets weet van het nieuwe verhaal. De ondernemingsraad die de nieuwe koers uit een persbericht haalt.
Stakeholder mapping haalt die groepen vooraf naar boven.
Stakeholder mapping is het tekenen van een kaart met alle groepen en personen rond je organisatie. Per groep bepaal je twee dingen: hoeveel invloed die heeft en hoe groot het belang is. Wat je overhoudt, heet een stakeholder map of stakeholderkaart.
Zo'n kaart hoort bij één vraag of één klantreis. Wie bij de ene vraag een hoofdrol speelt, staat bij de andere aan de rand.
Een stakeholder is een persoon of groep die invloed heeft op je organisatie of erdoor wordt geraakt. In het Nederlands heet dat een belanghebbende. Denk aan klanten, medewerkers, leveranciers, financiers, de gemeente en de buren van je pand.
R. Edward Freeman van de University of Virginia omschrijft een stakeholder als elke groep of persoon die het halen van de doelen van een organisatie kan beïnvloeden of erdoor wordt beïnvloed (vrij vertaald). Het woordenboek van Cambridge noemt naast belang ook verantwoordelijkheid. Wie bij een organisatie betrokken is, heeft volgens Cambridge verantwoordelijkheid tegenover die organisatie en belang bij haar succes.
In deze betekenis dook het woord in 1963 op in een interne memo van het Stanford Research Institute. Het ging daar om de groepen zonder wier steun de organisatie zou ophouden te bestaan. Een smalle blik dus. Wie kan ons laten vallen?
In 1984 verbreedde Freeman het begrip in zijn boek Strategic Management: A Stakeholder Approach. Er zijn veel meer partijen bij een bedrijf betrokken dan de aandeelhouders, liet hij zien. Ook wie geraakt wordt zonder iets te kunnen afdwingen, telt mee. Volgens de Darden School of Business werkte Freeman daarin de stakeholdertheorie voor het eerst uit.
De drie termen lopen door elkaar. Ze horen bij opeenvolgende fasen van hetzelfde werk.
Stakeholder mapping is het tekenen van de kaart: wie, hoeveel invloed en hoeveel belang.
Stakeholderanalyse gaat een stap verder. Je beoordeelt per groep wat die met je plan kan doen en wat haar drijft. Nielsen Norman Group noemt mapping het middel waarmee je de analyse uitvoert.
Stakeholdermanagement is wat je daarna doet, zolang het project loopt. De Association for Project Management (APM) maakt onderscheid tussen management en engagement. Het woord management suggereert volgens APM dat je het gedrag van mensen kunt voorspellen en sturen. Engagement legt de nadruk op het bouwen van relaties.
Bij better brands werken we vanuit die tweede houding. Je merk wordt gedragen door mensen die je niet kunt aansturen: klanten, buren, een wethouder, een vakblad. Met hen bouw je aan samenwerking.
Een stakeholdermatrix zet alle betrokkenen in een vierkant met twee assen. Verticaal staat de invloed (power), horizontaal het belang (interest). Deze invloed-belangmatrix wordt toegeschreven aan de onderzoeker Aubrey Mendelow. In lesmateriaal van de University of Birmingham heet hij de meest gebruikte techniek voor stakeholder mapping.
Elke groep valt in een van vier vakken. De Engelse namen komen van Nielsen Norman Group, de vertaling is van ons.
Veel invloed, groot belang: nauw betrekken (manage closely). Je sleutelspelers. Overleg met ze voordat je kiest.
Veel invloed, klein belang: tevreden houden (keep satisfied). Ze kunnen je plan tegenhouden, al liggen ze er niet wakker van. Raadpleeg ze op tijd.
Weinig invloed, groot belang: op de hoogte houden (keep informed). Zij merken de impact van je keuzes. Informeer ze en vraag om hun reactie.
Weinig invloed, klein belang: in de gaten houden (monitor). Kijk af en toe of hun positie verandert.
Het canvas van better brands stelt dezelfde twee vragen in een andere vorm. De grootte van een cirkel laat de invloed zien. De afstand tot het midden laat het belang zien: hoe dichterbij, hoe groter het belang. Een grote cirkel vlak bij het midden is dus een sleutelspeler.
Een matrix vul je in achter je laptop. Cirkels op een vel A2 schuif je samen over tafel. Over elke centimeter ontstaat een gesprek. Daar zit de kracht van het canvas. In dat gesprek hoor je wat een ingevulde matrix je niet vertelt.
Een matrix met twee assen mist soms wie er vandaag toe doet. Ronald Mitchell, Bradley Agle en Donna Wood publiceerden in 1997 in de Academy of Management Review een model met drie eigenschappen: macht, legitimiteit en urgentie. Het staat bekend als het stakeholder salience model. Salience is de mate waarin managers voorrang geven aan de claims van een belanghebbende.
Macht betekent dat een partij haar wil kan opleggen, met dwang, geld of morele druk. Legitiem is een claim die de omgeving terecht en gepast vindt. Urgent is een claim die om directe aandacht vraagt. Hoe meer van die eigenschappen een partij heeft, hoe meer aandacht ze krijgt, stellen de auteurs. En ze liggen niet vast. "Power is transitory", schrijven ze. Macht kun je krijgen en weer verliezen.
Een merk bestaat in de hoofden van mensen. Je purpose, je missie en je positie worden pas geloofwaardig als de mensen om je heen ze herkennen. Een medewerker die zijn werk niet terugziet in de missie, vertelt het verhaal niet door. Een klant die de belofte nooit merkt, gelooft hem niet. Wil je als merk verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving, dan moet je weten wie die omgeving is.
In het stappenplan van wat is een merkstrategie is dit stap 2: betrek je stakeholders vanaf het begin. Met de kaart kies je wie je uitnodigt voor de sessie over je purpose, met het purpose kompas als leidraad. Wie toen aan tafel zat, herkent zich later in je missie en visie en helpt de strategie invoeren. Bij een rebranding is de kaart het startpunt. Bij employer branding breng je medewerkers, kandidaten en hun drijfveren in kaart. En zoek je je why voor de golden circle, dan haal je van de kaart wie je om verhalen vraagt.
Spreek vooraf af voor welke klantreis of vraag je de kaart maakt, bijvoorbeeld de verkoop van een nieuw product of een aftersalestraject. Schrijf die in het midden van het canvas. Zonder vaste vraag wordt iedereen belangrijk.
Een team van maximaal zeven mensen. Uit verschillende afdelingen, met iemand die dagelijks klanten spreekt.
Een ruimte met een lege muur voor de braindump.
Ongeveer twee uur.
Benodigdheden: een printer, stiften, plakbriefjes, schilderstape en per deelnemer tien stemstippen.
Het stakeholder mapping template bestaat uit twee pagina's: het canvas en de cirkels. Print het canvas groot, bijvoorbeeld op A2. Hang het aan de muur. Knip de cirkels uit en leg ze op tafel.
Begin met een braindump van vijf minuten. Iedereen schrijft op plakbriefjes welke groepen en personen relevant zijn voor de vraag in het midden. Eén naam per briefje. De gespreksleider hangt alle briefjes op de muur.
Cluster ze daarna. Bedoelen twee briefjes dezelfde groep, voeg ze dan samen. Verschillen ze genoeg, dan blijven ze apart. Wie "klanten" opschrijft, bedoelt soms de inkoper en soms de gebruiker.
Kies met stippenstemmen welke groepen je verder uitwerkt. Iedere deelnemer krijgt bijvoorbeeld tien stippen en mag ze verdelen of allemaal op één groep zetten. De eindverantwoordelijke voor het product of de strategie mag meer stippen krijgen, bijvoorbeeld twintig. Zijn stem weegt dan zwaarder, terwijl de groep blijft meebeslissen. Tel de stemmen en kies er maximaal acht. Daarboven wordt de kaart onoverzichtelijk.
Werkvragen:
Wie moet ja zeggen voordat dit plan kan starten?
Wie moet de verandering straks invoeren?
Welke groep bestaat bij nader inzien uit twee groepen?
Wat je na deze stap hebt: maximaal acht groepen of personen, elk op een eigen briefje.
Geef elke groep een van de uitgeknipte cirkels. De grootte staat voor haar invloed op je vraag. Weinig invloed krijgt de kleine cirkel, veel invloed de grote. Bepaal het samen en plak het briefje op de gekozen cirkel.
Invloed gaat verder dan een handtekening. Een directeur heeft formele macht. Een vakblad of een groep vaste klanten kan net zoveel gewicht in de schaal leggen.
Werkvragen:
Kan deze groep het plan tegenhouden of vertragen?
Beslist ze zelf of praat ze met wie beslist?
Wat je na deze stap hebt: acht briefjes, elk op een cirkel die past bij de invloed.
Nu krijgen de cirkels een plek op het canvas. Hoe groter het belang bij je vraag, hoe dichter de cirkel bij het midden komt. Leg daarna met een stift de verbinding tussen elke cirkel en het midden.
Belang gaat over wat iemand wint of verliest. Een leverancier die een kwart van zijn omzet bij jou haalt, heeft groot belang bij je nieuwe inkoopbeleid. Ook als hij er niets over te zeggen heeft.
Werkvragen:
Wat verandert er voor deze groep als ons plan slaagt?
Zou ze zelf dezelfde plek kiezen?
Wat je na deze stap hebt: een kaart met acht cirkels, elk op een eigen afstand van het midden.
Een kaart aan de muur verandert niets. Loop hem met het team langs en zet bij elke cirkel één actie en één naam. Met de grote cirkels dicht bij het midden overleg je voordat je iets besluit. Grote cirkels aan de rand laat je op tijd weten wat er komt.
Kijk extra goed naar de kleine cirkels vlak bij het midden. Die groepen worden vaak vergeten, terwijl zij je plan het eerst merken. Leg daarna de vragen van het salience-model naast de kaart. Wie kan binnenkort urgent worden?
Een logische vervolgstap is persona canvas mapping. Daarmee breng je de drijfveren van de belangrijkste groep op je kaart in beeld. Hoe dat werkt, lees je bij customer journey mapping.
Werkvragen:
Welke kleine cirkel ligt dichter bij het midden dan we dachten?
Wanneer pakken we de kaart er weer bij?
Wat je na deze stap hebt: een stakeholderkaart met bij elke cirkel een actie en een eigenaar.
Een denkbeeldig voorbeeld. Stel, je werkt bij een woningcorporatie die een nieuwe merkstrategie ontwikkelt. Jullie willen bekendstaan als de verhuurder die naast zijn huurders staat. In het midden van het canvas schrijf je één vraag. Wat merkt een huurder van ons nieuwe merk als we zijn woning renoveren?
Stel dat de braindump 34 briefjes oplevert en er na het clusteren veertien overblijven. De aannemer en de schilders blijven apart. De schilders staan in de woonkamer, de aannemer niet. Na het stippenstemmen houd je er acht over: de huurders, de huurdersvereniging, de aannemer, de schilders en monteurs, de wijkconsulenten, de gemeente, de raad van commissarissen en de buurtbewoners.
De gemeente, de raad van commissarissen en de huurdersvereniging krijgen een grote cirkel. De schilders, de wijkconsulenten en de buurtbewoners krijgen een kleine. Vlak bij het midden liggen de huurders, daarna de schilders en monteurs, die elke dag over de drempel stappen. De raad van commissarissen ligt aan de rand.
Bij het lezen valt iets op. De mensen die het merk bij de huurder thuis laten zien, hebben de kleinste cirkels. In een communicatieplan komen ze niet voor. Dus krijgen de schilders voor de start van elk blok een korte briefing over wat de huurder mag verwachten. En de wijkconsulenten schrijven mee aan de merkbelofte, omdat zij weten wat huurders vragen.
De salience-vragen leveren nog iets op. De buurtbewoners hebben weinig invloed en klein belang, tot de bouwketen een half jaar op hun parkeerplaatsen staan. Dan is hun claim urgent. Plan dus een bewonersavond, ruim voordat de keten komen.
Hang de kaart op waar het team hem ziet. Bij elke grote verandering, zoals een nieuwe strategie, een fusie of een nieuwe markt, maak je een nieuwe.
Wil je je stakeholders in kaart brengen als start van je merkstrategie, samen met een begeleider van buiten? Lees hoe wij dat aanpakken als merkstrategie bureau.
Een stakeholder of belanghebbende is een persoon of groep die invloed heeft op je organisatie of erdoor wordt geraakt, zoals klanten, medewerkers of de gemeente. R. Edward Freeman werkte het begrip in 1984 uit in zijn boek over strategisch management.
Stakeholder mapping is het tekenen van de kaart: wie, hoeveel invloed en hoeveel belang. In een stakeholderanalyse beoordeel je daarnaast wat elke groep met je plan kan doen en wat haar drijft. De kaart is het middel, de analyse het doel.
Een vierkant met invloed op de ene as en belang op de andere. De vier vakken zeggen wat je met een groep doet: nauw betrekken, tevreden houden, op de hoogte houden of in de gaten houden. Het model wordt toegeschreven aan Aubrey Mendelow.
Begin breed met een braindump en kies er daarna maximaal acht om uit te werken. Met meer wordt de kaart onoverzichtelijk.
Een shareholder is een aandeelhouder, iemand die aandelen in een bedrijf bezit. Stakeholder is het bredere begrip. Een aandeelhouder hoort er dus altijd bij. Een klant of medewerker hoort erbij zonder aandelen.
Bij elke nieuwe vraag maak je een nieuwe kaart. Tijdens een lopend project kijk je er bij elke mijlpaal opnieuw naar. Macht en urgentie veranderen, schreven Mitchell, Agle en Wood.
Vertel waar je organisatie nu staat. Erik neemt contact met je op.
Erik Jager
Mitchell, Agle en Wood, "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", Academy of Management Review 22(4), 1997, pp. 853-886: https://doi.org/10.5465/amr.1997.9711022105
Wikipedia, "Stakeholder theory": https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory
Freeman en McVea, "A Stakeholder Approach to Strategic Management", Darden Business School Working Paper No. 01-02, 2001: https://papers.ssrn.com/abstract=263511 en pdf https://www.researchgate.net/profile/John_Mcvea/publication/228320877_A_Stakeholder_Approach_to_Strategic_Management/links/5abcb11d45851584fa6e1ff7/A-Stakeholder-Approach-to-Strategic-Management.pdf
Cambridge University Press, R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, hoofdstuk 3 "Stakeholder Management: Framework and Philosophy" (heruitgave 2010): https://cambridge.org/core/books/strategic-management/stakeholder-management-framework-and-philosophy/A5FC17FDDAADAE1777CF66EA217C8567
EBSCO Research Starters, "Stakeholder theory": https://www.ebsco.com/research-starters/social-sciences-and-humanities/stakeholder-theory
Darden School of Business, University of Virginia, "Stakeholder Theory": https://darden.virginia.edu/stakeholder-theory
Cambridge Dictionary, "stakeholder": https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/stakeholder
Boom management, Jan Jonker, "Alles over stakeholders, stakeholdermanagement en de stakeholdertheorie" (4 april 2018): https://boommanagement.nl/artikel/alles-stakeholders-stakeholdermanagement-en-de-stakeholdertheorie/
Britannica Dictionary, "shareholder": https://www.britannica.com/dictionary/shareholder
Nielsen Norman Group, Maria Rosala, "Stakeholder Analysis" (18 april 2021): https://www.nngroup.com/articles/stakeholder-analysis/
University of Birmingham, HSMC, flip-book "Change approaches & management tools", p. 94: https://www.download.bham.ac.uk/socsci/hsmc/hsmc-flip-book/files/basic-html/page94.html
AIS eLibrary, A. L. Mendelow (Penn State University), "Environmental Scanning--The Impact of the Stakeholder Concept", ICIS 1981 Proceedings: https://aisel.aisnet.org/icis1981/20
Association for Project Management, "Stakeholder engagement": https://www.apm.org.uk/resources/find-a-resource/stakeholder-engagement/
better brands, "Wat is een merkstrategie": https://www.betterbrands.nl/wat-is-een-merkstrategie
better brands, "Rebranding": https://www.betterbrands.nl/rebranding
better brands, "Employer branding": https://www.betterbrands.nl/employer-branding
better brands, "Customer journey mapping": https://www.betterbrands.nl/customer-journey-mapping
better brands, Golden circle: https://www.betterbrands.nl/golden-circle
